三分时时彩规则介绍,让企业攀上高峰的台阶 为何最终变成了绊脚石?

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2019年10月08日 10:52 界面

因循守旧的看法将成为企业走向覆灭的推手。三分时时彩规则介绍当企业极为关注已有部分的提升,而无法对组织内部进行必要的变革时,供给方颠覆便会出现。

  继退出中国市场后,美国快时尚品牌Forever 21近日正式提出破产重整申请,计划停止以亚洲、欧洲为主的40个国家的业务。

  快时尚的衰弱从2017年前后便有端倪。Top Shop、ASOS、New Look等成功的国际品牌相继因经营惨淡而离开中国,但与此同时,Zara、H&M、优衣库等通过转型战略,突破了其现有的业务模式,并利用数字化技术对组织进行改革,活得越来越滋润。

  曾在同一市场分庭抗礼的企业,如今为什么走向了不同的结局?

  多伦多大学罗特曼管理学院创新与创业系杰弗里·S。斯科尔委员会主席、战略管理教授乔舒亚·甘斯(Joshua Gans)在其新作《创新者的行动》中表示,正是使组织成功的策略,阻碍了其在面对变革时做出正确的决策。三分时时彩规则介绍这种现象被甘斯进一步定义为“颠覆”。

  颠覆可分为两类,需求方颠覆和供给方颠覆。需求方颠覆指的是企业因技术变革面临竞争威胁,使得客户需要的产品发生改变,从而导致现有公司遭遇失败。

  DVD租赁巨头百视达(Blockbuster)便是一个典型案例。

  20世纪70年代,家庭影像变革的浪潮席卷全美,盒式磁带录像机成为每家每户的必需品,视频图书馆应运而生。百视达赶上了这个风口,并投入了大量资金,而得以在20世纪90年代的“视频图书”市场占据主导地位。

  20世纪90年代末,还是初创公司的奈飞(Netflix)进入视频租赁市场。该公司使用邮寄的方式给客户提供服务,这不仅省去了客户奔波于各个门店寻找DVD的时间,还为公司省去了开设实体店的成本。2000年,奈飞改变了其运营模式,推出了订租业务,客户可以自由选择归还DVD的时间;该公司还推出了“无限量租赁DVD”的月租服务,客户只需每月支付一定费用便可不受限制地租借DVD。此时,视频点播模式初现端倪。

  奈飞的业务模式受到了顾客的青睐,但这对于当时正如日中天的百视达来说尚未构成威胁——在当时,只需花5000万美元便可买下奈飞。然而,百视达的领导层认为,奈飞仅服务于小众市场,且其运营模式从金融角度来看并不可取。因此,百视达放弃了此次收购。2004年,该公司在美国的店铺数达到9000家,迎来了它的鼎盛时期。

  但好景不长,流媒体时代很快到来。此时,奈飞再次变革其业务模式,借助互联网为客户提供视频点播服务,顾客只需支付一笔极低的月费便可获得在互联网上观看大量电视节目和电影的权利。与此同时,百视达开始迅速地衰败,最终于2010年申请破产,其破产时的店铺数量仅为鼎盛时期的1/3。

  百视达有错吗?它采用是20世纪许多美国大公司都在使用的基本战略——为出租的影视资料提供统一的品牌,并积极开拓业务。它也并未对潜在颠覆事件不闻不问:2004年,百视达采取了双保险策略,也开始提供DVD邮寄服务。然而,乔舒亚·甘斯指出,该公司忽略了应对奈飞这类公司存在的障碍——实体店。

三分时时彩规则介绍  “颠覆式创新”理论的提出者克莱顿·克里斯坦森曾说,当“公司过分看重为取得成功所做出的投资,而非指导公司获取未来需要的能力”时,因循守旧的看法便将成为现有公司走向覆灭的推手。

  流式网络传输这项新技术使奈飞的按需视频服务成功落地,而固守于实体店的百视达,即便发展了新的业务模式(例如DVD邮寄服务),也只是基于其主营业务所发展出的“支线任务”。对成功模式的沿用束缚住了百视达的“手脚”,使其忽视了新技术创造的新机遇,忽略了消费者不断变化的需求,从而在转型之路上落后了一大步。

  当公司极为关注已有结构组成部分的提升,而无法针对竞争者对组织内部进行必要的变革时,供给方颠覆便会出现。

  在瞬时摄影行业,宝丽莱曾是龙头企业。早在1981年,宝丽莱就洞察到了数字技术对其业务的威胁,开始大力研发新技术。截至1989年,该公司共将42%的研发预算投入数字成像技术。

  可惜的是,宝丽莱并未能利用数字技术设计出爆款产品。该公司始终认为自己的主营业务是胶卷,照相机不过是辅助业务罢了。因而,在它的创新中总是跳脱不出“胶卷”这一元素。

  与此同时,企业内部对于竞争导向的改变也表示怀疑,管理层难以下定决心进行转型和改革。

  宝丽莱的一位高层管理人员曾表示,“我们得有一个独特的创意,既与我们的核心能力相符,也与我们进入市场的方式一致。”此外,组织内部还担心宝丽莱是否具有同时经营两种极为不同的业务的能力:“我们既是低微的生产商,又是创新者,这可能吗?一家公司能同时坚持两种不同的经营理念吗?”

  虽然宝丽莱在1992年就制造出了数字照相机的样机,其数字图像传感器的分辨率在当时更是处于全球领先地位,然而,组织内部的怀疑和犹豫使其错失先机。1996年,该公司才决定将数码相机投入生产,而此时,市面上已有40多款同类产品。

  乔舒亚·甘斯指出,由于该公司过度关注于企业的重组成本(即创造迎接新机遇所需要的知识成本),使其在面对转型机遇时畏缩不前,最终在已清楚地预测到技术走向的情况下,走向了失败。

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